【案例】張總失敗后的反思

張某走馬上任某電氣企業(yè)的銷售總監(jiān)。一改前任管理者事無(wú)巨細(xì)，大權(quán)獨(dú)攬的作風(fēng)。把銷售總監(jiān)的各項(xiàng)權(quán)利全部下放到各分公司手中。費(fèi)用預(yù)算，人員考核，市場(chǎng)推廣等皆有分公司經(jīng)理說(shuō)了算。總監(jiān)做起了摔手掌柜，每天坐在辦公 室，聽(tīng)聽(tīng)分公司經(jīng)理的匯報(bào)。日子過(guò)得逍遙自在。各分公司經(jīng)理剛開(kāi)始熱血沸騰，高呼萬(wàn)歲。終于能擺掉枷鎖，高速奔跑了。開(kāi)始前半年，銷量呈快速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。半年后，就開(kāi)始出現(xiàn)問(wèn)題了。

首先，各市場(chǎng)間沖流貨嚴(yán)重，市場(chǎng)價(jià)格混亂，就連公司的代理商也被激怒，紛紛提出意見(jiàn)。

其次，分公司經(jīng)理任人唯親，優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。

最后，更為嚴(yán)重的分公司經(jīng)理克扣銷售費(fèi)用，私拿回扣等。

半年后，該公司產(chǎn)品的銷售量開(kāi)始下滑。不到十個(gè)月，張某就被公司通告，卷鋪蓋走人了。

張某的管理失敗，究其原因有以下四點(diǎn)：

1、分公司各自為政，企業(yè)管理缺乏系統(tǒng)化。市場(chǎng)是個(gè)整體，企業(yè)的管理者是站在整個(gè)市場(chǎng)高度去精心布局，系統(tǒng)推進(jìn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)是個(gè)長(zhǎng)期行為，所有的營(yíng)銷工作都是圍繞著企業(yè)的持久發(fā)展而開(kāi)展的。張某將各項(xiàng)權(quán)利全部下放，就會(huì)導(dǎo)致分公司為一己之利，不惜損害公司的整體利益。這就是公司產(chǎn)品沖流貨嚴(yán)重，價(jià)格失控的原因。

2、營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控失控。張某迷信“用人不疑，疑人不用”的原則。可實(shí)際上沒(méi)有監(jiān)控的管理，就是不管理。并且，費(fèi)用預(yù)算，人員考核，市場(chǎng)推廣等皆有分公司經(jīng)理說(shuō)了算。這是種對(duì)員工，對(duì)企業(yè)都極不負(fù)責(zé)的管理方式。管理的核心就是控制，企業(yè)失去了控制，就會(huì)滑向深淵。

3、用人不當(dāng)。所謂的“是驢是馬，拉出來(lái)溜溜”。看重是人的工作能力。“唯才是舉”在企業(yè)的發(fā)展初期不得已采用的用人標(biāo)準(zhǔn)。隨著企業(yè)的發(fā)展到了一定的規(guī)模，銷售人員的品德更應(yīng)成為用人之標(biāo)準(zhǔn)。往往能力越強(qiáng)的人，對(duì)企業(yè)的危害就越大。張某的人才觀的缺位，又缺乏必要的監(jiān)督，就導(dǎo)致了部分分公司經(jīng)理貪污，受賄現(xiàn)象的發(fā)生。

4、銷售缺乏導(dǎo)向性和計(jì)劃性。張某上任之初半年，銷售呈高速發(fā)展就沾沾自喜。他未仔細(xì)研究銷售大幅度增長(zhǎng)的根本原因。其實(shí)是分公司經(jīng)理肆意透支銷售資源的結(jié)果。大力度的銷售隊(duì)伍的盲目擴(kuò)張，受到了短期效應(yīng)，一波浪潮過(guò)后，就顯得后勁不足。銷售隊(duì)伍龐大，管理不善，基層人員出工不出力。這就導(dǎo)致了半年后的銷售開(kāi)始下滑。這種殺雞取卵的作法，得到的只能是短期效益。

總的來(lái)說(shuō)，還是由于業(yè)務(wù)管控不到位。