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  常言道：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。對客戶組織結(jié)構(gòu)的理解，以及基于這種理解的自身調(diào)整才能做到有的放矢的大客戶營銷管理與銷售。

  事實上很多企業(yè)都有這樣的意識，很多大客戶營銷人員也會有意識地去接近和突破客戶高層。但在實踐中，所取得的效果依然有限。其主要問題在于，許多企業(yè)對客戶組織結(jié)構(gòu)的了解還局限在“客戶關系人行政分級”這一個方面。

對客戶組織結(jié)構(gòu)的把握和了解應該從更為全面的角度著眼：

一、客戶關系人行政分極。
  這是絕大部分企業(yè)都會關注的問題，即客戶方跟采購相關的人員的行政級別。

二、采購角色與組織。
  客戶方人員在行政級別之外，在采購過程中，還擔任著特定的角色，有具體負責的范圍。采購組內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)也與固有的行政級別劃分不盡相同。例如分管技術的人員，分管業(yè)務的人員，分管財務的人員。了解客戶方的采購角色和組織，對于在銷售過程中有針對性的各個突破非常重要。

三、關系層次。
  或稱態(tài)度層次，即對客戶方相關人員針對本企業(yè)的不同態(tài)度進行劃分。大體可劃分為中立、支持、反對三種不同態(tài)度。針對不同態(tài)度的客戶方人員采取不同的銷售策略和方法。

根據(jù)客戶的不同分類，在評估上的重點也有所不同。對于客戶及銷售機會的評估應本著“不見兔子不撒鷹”的原則。通過四步的方法進行系統(tǒng)行的評估：

第一步：是不是機會？

  在市場中充斥著眾多的銷售信息，公司的大客戶營銷人員也會帶回眾多的銷售信息和銷售可能性，但很顯然，這些信息并不都是銷售機會。如果對這些紛雜的信息全部進行實際跟進的話，則必然造成資源浪費和資源分散，并錯失真正的銷售機會。

  哪些信息還只是停留在客戶空洞的想法層面？哪些信息是客戶已經(jīng)產(chǎn)生了明確的需求？哪些信息只是畫餅充饑？哪些信息背后有足夠的采購資金支持？

當銷售信息擺到面前，還需要收集盡可能多的資料和信息，并以此為根據(jù)對銷售信息進行全面的評估，其目的就是確定真正的銷售機會，選擇跟進的目標。

第二步：是不是能競爭？

  當通過第一步的分析，明確了銷售機會的存在后，企業(yè)很可能也基本明確了客戶的需求。那么此時則要從客戶的需求內(nèi)容出發(fā)，來衡量企業(yè)是否能夠參與這一銷售機會的競爭。也就是說企業(yè)手中的資源與所能提供給客戶的產(chǎn)品、方案、技術、服務等是否能夠滿足客戶的需求？如果有些客戶需求的內(nèi)容并非企業(yè)目前所掌握和擁有，是否可通過其它途徑獲得？

  企業(yè)資源與客戶需求相匹配，是企業(yè)能夠參與競爭的基礎。如果缺乏這一基礎，則機會依然不真正成其為機會。

第三步：是不是能贏

  能夠滿足客戶需求還僅僅是一個參與競爭的基礎，能不能真正在競爭中獲勝還需要對更多的條件進行評估。這包括本企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位，與客戶關系的緊密程度，競爭對手與客戶關系的緊密程度，所提供的產(chǎn)品、方案、技術、服務等方面的差異，價格上的競爭力等等因素。

  盡管在大客戶營銷中，很難說有必勝的把握，但如果通過分析發(fā)現(xiàn)贏的可能性過低，則是否值得跟進投入資源，以及資源投入的多少都需要進行再考量。必輸之仗則要根本放棄。

第四步：是不是值得贏

  要考慮到這一步，似乎有點“那個”，仗還沒打呢，已經(jīng)在想著戰(zhàn)利品。因此，這一點很容易被企業(yè)所忽略。但在銷售實戰(zhàn)中，我們常常能發(fā)現(xiàn)這樣的案例，即企業(yè)投入了大量資源贏得銷售后，卻發(fā)現(xiàn)得不償失。比如被占用了大量資金，所可能得到的利潤卻微乎其微，還帶來了不小的資金風險。比如，拿下一個項目，卻引發(fā)了其他重要客戶或者重要合作伙伴的不滿。再比如，因此而偏離了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。所以，值不值得贏的問題需要做未雨綢繆的考慮。否則，正應了那句老話：人無遠慮，必有近憂。

  需要說明的是，評估值不值得贏不是光看利潤，客戶的重要性，對企業(yè)發(fā)展方向等方面的價值也要綜合考慮。掙錢的未必就值，不掙錢的未必不值。關鍵要從本企業(yè)角度出發(fā)，綜合評估。